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Une startup dans un grand groupe…
Au travail !, La boîte à menthol...

Une startup dans un grand groupe…

7 décembre 2013 0

Dans une récente étude, on signalait que les managers du secteur IT dans les médias étaient beaucoup plus sujets au burnout que dans d’autres secteurs.

Il est vrai que le virage industriel et idéologique qu’opère actuellement le monde de la presse écrite bouscule les habitudes.
Tout se digitalise et l’on a l’impression que la dématérialisation cannibalise le support papier…

De la pression, oui. Mais justifiée…

Quand une société mute, c’est tout un écosystème qui bouge.

Aujourd’hui, on n’achète plus de magazines, on les télécharge.
Aujourd’hui, l’information est partout ; gratuite et sous différents points de vue.

Il faut donc s’adapter, innover, vite et avec qualité.

C’est en cela que les équipes IT sont pressées : elles doivent fournir un travail pointu et fiable dans un délai normal.
On a vu pire…

La meilleure des deux…

En 2013, les entreprises informatiques semblent se répartir dans deux catégories : d’un côté les startups, de l’autre les industries.

Cela voudrait-il dire qu’on n’a le droit qu’aux avantages et inconvénients de l’une des deux philosophies ?
Pourquoi ne pas prendre le meilleur des deux ?

Au Groupe Express-Roularta, nous avons opté pour la startup au sein du grand groupe.
Cela offre une indépendance totale au niveau des choix techniques, une application de la méthodologie agile adaptée au monde de la presse et une ambiance de travail très agréable…
A ceci s’ajoute tout ce qu’un grand groupe peut offrir en terme de package social (CE, accords d’entreprise, etc.).

La souplesse…

Mélanger deux mondes qui s’opposent pour n’en garder que le meilleur est une tâche ardue qui ne se réalise, évidemment, pas sans accroc.
De nouveaux métiers voient le jour et la conversion n’est pas immédiate pour tous.
Un accompagnement adapté est donc nécessaire.

Il faut également être capable de réagir vite et de jongler avec les qualités de tous les membres d’une équipe pour obtenir un rendement efficace.
Le tout, sans perdre de vue l’aspect humain du management intermédiaire…

Mais comment ?

L’idée à ne pas perdre de vue, c’est que dans un univers en constante évolution, il faut toujours rester innovant.
Nous le traduisons par des use case ou des POC sur les dernières tendances du moment. Les équipes sentent ainsi la volonté de la direction de ne pas se laisser distancer par des structures d’apparences plus souples…

Mettre les développeurs devant leurs choix techniques responsabilise également l’équipe.
On sort ainsi de cette logique d’exécutants que les managers de l’ancienne école idéalisaient il y a vingt ans.
Un développeur doit être force de proposition ; son manager doit lui permettre de s’exprimer.

On gagne ainsi sur les deux tableaux : le développeur s’épanouit et nos applicatifs ne deviennent pas obsolètes…

Et le résultat ?

Nous expérimentons cette vision de l’entreprise depuis quelques mois au sein du Département des Nouveaux Médias.
Tout n’est pas encore rodé mais les bases sont là.

L’avantage d’avoir la philosophie d’une startup, c’est que nous pouvons ajuster la moindre variable, le moindre processus…

C’est à ce moment-là que le poste de responsable technique est gratifiant ; on doit toujours rester à la pointe en permettant aux équipes de progresser.
N’est-ce pas là le propre de l’informatique ?

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